2001年底携程CEO梁建章对时任客户服务总监的孙茂华提起六西格玛时，孙几乎是第一次听到这个奇怪的概念，而且当时国内还主要是一些制造企业在实施这一管理策略，几乎没有服务业运用的实例。
“那时候我对所谓的六西格玛是两眼一摸黑，什么都不知道。” 孙茂华回忆道。
孙茂华随后找到了一个擅长此道的朋友，开始了解六西格玛的相关情况。然而，孙的这个朋友却正因为在某一个制造企业实施六西格玛失败而苦恼，这给了孙茂华一个强烈的警示。“并非所有企业都适合运用六西格玛改进，而且国外制造企业的成功之道也许并不完全适合携程这样的服务公司。”
听取了朋友的建议，孙并没有贸然去上六西格玛的培训课程，而是自己买来大量有关六西格玛的经典教程进行自学，并不断的同梁建章等高层沟通心得。
携程网手。2003年，经过一年的学习和理解，携程决定由已升任副总裁的孙茂华负责在全公司实施六西格玛。
“实施六西格玛，企业需要一个强有力的推动者来非常热情地推动贯彻，不然就可能流于形式，效果当然也无从谈起。而且如果企业本身管理非常薄弱，六西格玛也无济于事。”一路摸索来的孙茂华对记者表示。
从240秒到180秒
缩短电话时长是携程用六西格玛武器对付的第一个敌人。
携程目前为客户提供的预定方式主要有互联网预定和电话预定。其中电话预定占到总预定量的70%，这意味着携程第三季度1860万美元的总收入中，接近1231万美元的收入都是通过电话成交的。
“我们一开始就知道电话接听时长对携程非常重要，但是在真正实行六西格玛质量管理之前,四阶魔方玩法，无论我们怎么努力，从客服接听电话开始到顾客挂掉电话的时长都在240秒以上。” 孙茂华回忆道。
服务是个很难丈量的产品，这是携程在缩短电话时长方面遇到的第一个难题。“我们从不同角度去测量接听电话的时长。比如说新订单的时长是多少，修改订单的时长是多少，取消订单是多少，新员工是多少，老员工是多少。把这些数据测量和分析之后，我们发现携程接听电话的平均时长是240秒。” 孙茂华说。
知道了电话时长的数值之后，应该将电话时长缩短到多少秒呢？对于服务业来说，这又是另外一个难题：制造业的品质考核标准是非常明确──误差不得超过多少微米，而服务业的评价标准却通常很难直接量化。
“当时也不知道应该缩短到多少秒，只是设定一个假想的目标200秒。”
在确定目标之后，孙和她的团队开始分析时长过长的各种因素，并实施最有效的改进措施。“我们把典型的录音进行测量，将它以字为单位分解开来，观察每个字占用多少时间、每个阶段的位置占多少，并以此确定出哪个阶段中用的时间最长，之后对最为费时的阶段的字数进行压缩。”
孙和她的团队详细分析了电话咨询流程和通话期间的员工差错，逐渐将重点因素集中在特定业务的内容和部分员工身上，原来看似杂乱无章的东西逐渐有了清晰的轮廓。